12 月 18 日，在教培校长参考主办的“2020中国教育培训峰会”上，无锡朗悦英文创始人徐鸿超做了《教培新纪元，中小机构如何应对降维打击》主题分享，以下为分享全文，enjoy~

01

降维打击是如何形成的？

每次疫情都有可能在全球传染，因为70亿人是一个物种，都是智人的后代。但在不远的2万4千年前，地球上还有一个人种叫尼安德特人，统治着欧洲、非洲北部和亚洲西部。现在他们消失了。学界有一种解释是，2万多年前爆发了一场非常严重的流行疾病，不过智人对这种病毒竟然是免疫的，而尼安德特人很不幸成了牺牲品。

智人和尼安德特人在20万年时间里一直处于相互杀戮的竞争状态，谁也吃不了谁。一场瘟疫改变了一切，这就是降维打击。

市场法则和自然法则一样。教培行业发展了近30年，野蛮生长，大到上市公司，小到单个老师，形成了像非洲大草原一样丰富、完整的生态。竞争很激烈，但在很长一段时间里，大家的收入模式和成本结构差不多，构不成降维打击。竞争和降维打击不一样，双方都要付出代价，往往是杀敌一千自损八百，杀伤力有限。

教培生态环境从五六年前开始发生了改变，越演越烈，今年疫情到达剧变顶峰。

02

中小机构是本轮剧变中最大的倒霉蛋

我的观点，近五年来的这一轮剧变周期中，中小机构是最大的倒霉蛋。为什么？看看引起剧变的变量，是如何影响我们的。

第一个变量，资本。大约2014年起，资本大量涌入教培行业。资本是钱，人人喜欢，但资本和99.9%的机构没有半毛钱关系。被资本眷顾的1‰，成为巨无霸独角兽，获得对我们降维打击的能力。当然是因为他们本身很优秀，拥有成为巨无霸的基因，才会得到资本青睐。

除了催大物种，资本还催生新物种。去年暑假开始，分众传媒的小电视里频繁出现网校、AI课广告，一直到今天也没有停，某网校还一度占领了高铁，风光无量。这是前所未有的商业现象。资本的特点是马太效应，让大的更大，不大也不强的中小机构注定无缘。

第二个变量，技术。十年前很少有ToB的公司，现在机构运营需要的一切资源都很容易以低成本买到。和资本相反，技术的特点是普惠赋能。

比如我的一个老师出去单干了，直接克隆了我们用的爱乐奇课程、伯索云课堂、驰声语音、ERP系统，家长无缝过渡。技术拉平了个体和机构的差距。个体的成本极低，客厅就是教室，收入就是利润。收家长半价，工资还比为机构打工高。相信校长都有这个痛点，防不胜防。还有一类个体影响力更大，就是学校老师。

总之，资本催大了头部，技术促进了散户繁荣，对我们中小机构都大大的不利。

第三个还有更加不利的变量，2018年开始的整顿。理论上针对全行业，但真正被整顿的，是我们中小机构。为消防合规，我们学校搬迁3家校区，花费近几百万。前天看到一则消息，全国75个地市实行校外培训机构资金监管，收取费用纳入统一账户，教育局分批返还机构。如果这个制度全国推广，将是又一场更厉害的行业地震。

左边的物种，合规成本早就在资本市场获得超额回报；右边的物种，本来就在暗处，鞭长莫及。

第四个变量就是今年的疫情，最后一根稻草。中小机构又有和尚又有庙，房租物业工资社保都是刚性支出，一旦收入锐减，立刻就面临资金链断裂的风险。

两个人在森林里遇到狗熊，一人拔腿就跑，另外一个喊道：认命吧，反正也跑不过熊。跑的人说：我只要跑过你就行了。这一轮剧变袭来，猛一回头，我们这群中小机构离熊最近。

03

敌军困难重重，如何反制？

这是15年来的至暗时刻。问题来了，这一行还能好好玩下去吗？我的答案是：能。一定能。必须的。

其实没什么大不了，至暗时刻，每隔几年就来一次。没有最糟，只有更糟。

但既然还或者，说明我们一直在变强，而且有适应逆境和剧变的修复能力。

Survival of the fittest. 适者生存。快速反应，改变我们自己，适应新环境，进化成新物种，创造我们的优势维度，达成新的生态平衡。这就是我的生存逻辑。

一个一个来。

巨无霸，人多，管理成本高。我们这个行业是规模不经济的，越大边际管理成本越高。我们很小，不到百人团队，没有麦也能开全会，一星期校长可以找每个人谈话。

我提出一个概念叫“极限管理”，教学、教研、服务、行政四个板块，3个人管，我只算备份。缩减成本是一方面，更重要的是通过减少层级、拉近到最前线的距离，实现快决策、高效能。

客服和前台合二为一，1个人拿2个人的工资做3个人的活。

砍掉幼儿课程。我们从幼少儿英语起家，发展到培优英语。都是英语，但家长需求、教学方式、校区环境都不一样。之前一直下不了决心。今年决定，砍。

我们甚至砍了招生部门，15人团队连主管都解散。有人会问“是不是疯了？”

不，这背后是经过理智分析的。我们分析生源结构，计算投入产出，以及旧模式对新定位的弊端考量，有点壮士断臂的气魄，目的是逼自己发展出成本更低的招生方法。这就是我们的优势，身段小腾挪灵活，决策不需要考虑利益平衡，一下子可以轻装上阵。

线上网校这块，虽然很热闹，很闹心，但并不可怕。课就是个消费品，网校不是平台，在线上，家长的转换更容易，就是点点鼠标的事，粘度恐怕比咖啡还低。烧钱就能烧大的底层逻辑，没看懂。这件事我赞成俞老师的观点，钱烧完之后是一地鸡毛。

我们也可以开网校。

第一，把线下引流课复制上线，期中期末复习、剑桥KET考训，有线下的教研教学基础，边际成本忽略不计，家长可以任选。

第二，正价课配套的线上课，专门刷题讲题，给有余力的学生选修。真正的OMO，真正的merge，效果更好。

第三，我们目标就覆盖校区周边三公里，社区运营，精准获客，不盲目投放广告，招生成本低，还有线下正价课转化来消化，可以永远和头部网校玩低价甚至免费游戏。

家长选择网校，无非第一图方便，第二图省钱，这两个我们都能做到，而且能做得更好。好就好在我们的内容更加本地化，我们的老师更有课堂教学经验，我们还能随时提供线下服务，学生想见面就来见面，有深度，有温度。

我相信很快线上教学场景会成为大多数中小机构的标配，家家有网校，人人做网校，网校生态一定比线下校更分散、更多元、更繁荣。笑到最后的不是开网校淘金人，而是卖网校工具的伯索们。

相比而言，游击队比新势力更麻烦，离我们更近，频度更高。时不时来一下，切肤之痛。我从来不敢小觑。

个体的弱点是教研持续性。今年我们组建了专职教研团队，下半年新增到15人，都是最优秀的一线老师，平均8年以上教龄，只带一个班。一年预算300万，占营收的10%。这个投入是必须的。

我们曾经引进第三方课程体系，也是赋能，减轻教研，事实证明是条弯路。教研能力对中小机构而言，比其他物种更重要，是保持本地化、差异化、特色化的核心竞争力。

我们还第一次做全网品牌运营，5个校区上大众点评，做百度百科，各种免费注册的平台都上。但只用人力，不做广告。目标不是直接引流招生，而是潜移默化、细水长流的品牌宣传。简单讲，是建立家长对学校的品牌认知，知道学校做了哪些看不见的工作，而不完全被老师左右。

我在体制内待了15年，所以靠拢体制、统一战线一直是我们的基因。五年前我们就建了党支部。做这些不是为了应对环境剧变，不会有立竿见影的好处，长期看为学校营造良好一个好的外部环境。

这些大大小小的改变，目的是为了快速适应环境剧变。如果我是浮冰上的北极熊，就要学会把浮冰当冲浪板，节省体能；学会像海狮海豹一样捕食，才不会饿死。我们的决策逻辑不复杂。

方法论上，是4个字。

第一聚焦。哪一款产品、哪些服务、哪种招生方法、哪种管理模式，是我们最强的？列个表想清楚，不是最强项的都砍掉，轻装上阵，保存实力，保持体力。

第二深耕。自己的强项，放到市场上未必强，要持续发力，快速迭代，跑不过熊没关系，跑赢对手就行。

在心态上，也是4个字。

第一守拙。放低预期，收缩战线，控制豪情满怀。创业初期，年少轻狂，也曾想仗剑走天涯。走了十几年，发现江湖险恶，还是安全第一。留得青山在，或许还有机会。教培生态中，不可能都做大，但可以都做优、做强、做美。

第二死撑。教育是个慢行业，最近几年被资本烧的很浮躁。最终是要回归的，敬畏时间的力量，坚信时间的价值。四个说相声的，熬死三个，剩下郭德纲一个，他就是大师。我们的愿景是“坚持学术立校，立志百年名校”。到2120年朗悦如果还在，不管大不大，说什么都成立。 

山下旌旗在望，山头鼓角相闻。敌军围困万千重，我自岿然不动。

不动的不是大脑，不是手脚，是沉住气、守住心、稳住神。

04

中小机构的优势维度

每一家的实践有自身特殊性，具体做法很难直接复制。但对于中小机构这个种群，我们的优势维度具有共性。

我小结三句话。

第一，比大拼管理、拼成本。我的管理能力，和俞老师、张老师没法比。但不会输给任何一家无锡分校的职业经理人，不说其他，至少拼劲要高出几个量级。我们从一个个学生、一个个老师，一步步走过来，对教学、对家长、对员工的认知，都是摸爬滚打的直接经验，是无法复制的资本。

第二，比小拼品牌，拼教研。沉下心做区域品牌，做方圆三公里以内的品牌，做成老字号。教育行业有点像餐饮，家长的需求是多元化的，永远不可能赢家通吃。体制内教育本身已经高度标准化，不需要校外再来一家。特色教研就是区域品牌的内涵。做专做深是我们的强项。

第三，终极拼人心，拼时间。中小机构是教培生态中最大的种群，我们是一群没有退路的人。没有退路是我们最大的优势，狭路相逢勇者胜。艰难时刻，感谢教培参考为我们提供认识、交流、鼓励、支持的机会，共度寒冬。

成功不是终点，失败也不是灾难。勇往直前，永不放弃。

原创作者 | 教培校长参考